Les directions des Ressources Humaines et dirigeants d’entreprise consacrent souvent plusieurs mois à rédiger des référentiels managériaux techniquement irréprochables. L’intention est légitime : harmoniser les pratiques de commandement, clarifier le cap stratégique et aligner la ligne managériale sur la culture d’entreprise. Pourtant, le constat terrain reste le même : plus de 60 % de ces chartes managériales finissent oubliées sur l’intranet, perçues comme théoriques et déconnectées des contraintes quotidiennes des équipes.
Pour qu’un référentiel managérial devienne un outil de pilotage quotidien, performant et pleinement incarné, il ne doit plus être appliqué de manière descendants (top-down). Il doit être co-construit par et pour les managers de terrain.
Du « management prescrit » au « management réel » : dépasser l’impasse du top-down
L’erreur majeure des démarches traditionnelles de rédaction de charte RH réside dans la confusion entre deux concepts fondamentaux de l’ergonomie et de la psychologie du travail : le travail prescrit et le travail réel.
- Le travail prescrit : C’est la norme officielle, matérialisée par la fiche de poste, le process Qualité ou le guide RH. Il décrit une organisation idéale et théorique.
- Le travail réel : C’est la réalité opérationnelle vécue par le collaborateur. Il englobe les arbitrages dans l’urgence, la gestion de l’imprévu, les contraintes techniques et les compromis nécessaires au maintien de l’activité.
Exemple terrain : Une procédure prescrit de « traiter chaque réclamation client sous 24 heures ». Dans la réalité, un manager fait face à une vague de demandes simultanées. Il doit arbitrer, catégoriser la sévérité des cas et échanger en direct avec les profils stratégiques. Le manager évalué uniquement sur le prescrit sera jugé hors délais ; celui dont on observe le travail réel sera reconnu pour ses choix tactiques.
Un référentiel de compétences managériales qui se contente d’accumuler des règles théoriques génère de la surcharge mentale et du désengagement. Pour être efficace, la définition des postures doit émaner directement de ceux qui affrontent ces arbitrages au quotidien. Le référentiel managérial est un super outil, guide au quotidien pour piloter ses équipes jour après jour.
La facilitation RH : libérer l’intelligence collective pour ancrer les pratiques dans le référentiel managérial
Pour réussir la conduite du changement, il est important de suivre une méthodologie structurée. Voici les principales étapes à suivre :
Pour réussir cette transition, la posture du consultant externe ou de la DRH doit évoluer. L’approche d’Innov RH repose sur la facilitation et la posture basse : le facilitateur n’impose pas une méthode rigide, il orchestre la dynamique de groupe pour faire émerger des solutions concrètes.
En mobilisant l’intelligence collective, la communauté managériale cartographie elle-même ses besoins fondamentaux selon trois piliers :
- Les savoirs : Les connaissances sectorielles, juridiques et stratégiques propres à l’écosystème de l’entreprise.
- Les savoir-faire : Les compétences méthodologiques (mener un entretien annuel, piloter un projet hybride, fixer des objectifs SMART).
- Les savoir-être (Soft Skills) : Les aptitudes relationnelles nécessaires pour instaurer un climat de sécurité psychologique, écouter activement et réguler les tensions.
Co-créer la boîte à outils opérationnelle du manager pour illustrer le référentiel managérial
Pour devenir un support d’aide à la décision, le référentiel doit s’accompagner d’outils de pilotage pragmatiques. La démarche participative permet d’effectuer un audit réaliste des ressources existantes et des manques à combler.
Identification des outils et régulation de la charge
Pendant les ateliers de co-construction, les managers travaillent sur leurs enjeux de performance et de santé au travail :
- Quels indicateurs utiliser pour mesurer et ajuster la charge de travail réelle des collaborateurs ?
- Quels rituels mettre en place pour limiter la surcharge cognitive liée au flux incessant d’informations ?
Formalisation des bonnes pratiques locales
Il n’y a pas de modèle managérial universel : l’efficacité dépend du contexte organisationnel. La co-construction permet de faire émerger les « bonnes pratiques locales » déjà testées et validées par les pairs. Le référentiel ne liste plus des contraintes, mais capitalisent sur les réussites internes.
L’Angle Innov RH : Transformer le référentiel managérial avec la form’action !
L’émergence des nouvelles formes de travail (télétravail, management à distance, intelligence artificielle générative) modifie la posture managériale. Le rôle du manager ne s’arrête plus à la répartition des tâches : il devient un garant de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT).
Chez Innov RH, nous sommes convaincus qu’un référentiel ne doit pas rester un document figé au format PDF. Pour l’incarner sur le long terme, nous privilégions la form’action et la ludopédagogie.
Grâce à des mises en situation réelles et des formats courts d’apprentissage par le jeu, la ligne managériale teste les postures du référentiel en direct, ajuste ses pratiques et développe une véritable culture du feedback continu.
Créer un référentiel managérial sur-mesure à travers la facilitation est le levier le plus rapide pour réengager vos encadrants et aligner votre stratégie d’entreprise sur la réalité du terrain.
Et dans votre organisation, comment votre charte managériale a-t-elle été conçue ? Vos managers ont-ils été impliqués dans la définition de leurs propres indicateurs ?
👉 Vous souhaitez structurer ou moderniser votre ligne managériale ? Découvrez notre prochaine form’action sur le management ou contactez l’un de nos facilitateurs Innov RH pour organiser vos futurs ateliers de co-construction.
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